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出品｜虎嗅编辑部
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“的确，反思和总结可以开始了。”一位企业创始人在接到虎嗅的问题后说，“相信每一位CEO都会成长很多。”
我们的问题很简单——这次疫情给身为CEO的你最深的冲击是什么？你个人学到的最大的一课是什么？
过去48小时内，虎嗅把这个问题向超过名成长型公司创始人或CEO发出，得到了将近60份诚恳的回答。有的人选择不具名。
这场疫情对经济、商业、企业业务的冲击显而易见，交易没了、订单没了、上游供应断了、员工聚集有风险……但对一家企业的领头人个人的冲击与教训呢？
弱者抱怨，强者不但快速自救，而且把这次灾难变成一个自我反思、学习与成长的机会。只有极度绝境与挑战下，才知道什么东西是珍贵、什么是平时自己忽略的短板。
希望以下55位创始人/CEO的回答能带给你不同的启发。感谢他们的分享，祝福他们。善于学习的创业者，运气不会太差。
以下是回答正文。原汁原味，非常真实，虎嗅只做了必要的删减，没有添加与修饰。
回答中出现的高频词
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价值观
01.匿名君+企业服务
对我冲击最大的是：价值观很重要，价值观怎么强调都不为过。因为在疫情期间会有同事耍小聪明不回来，甚至有个别同事作弊打卡，试图篡改卡的地点，凸显了文化价值观的问题。
学到的一课是要进一步提升人效。因为发现一些人远程没有特别好好工作，公司依然运转。（私下说，这是一个很好的发现不靠谱的员工，淘汰掉的时候）
02.张萌雨+麦忒教育+托育机构
这次疫情对我打击最大的来自于团队。
用1~10来衡量公司在员工心目中的地位和情感链接，原来我认为是8，但疫情来了之后，可能只有4或者3，这对我的冲击是很大的。我就会去重新思考，以前我是不是有点自嗨？
我们的主营业务有两块，一块是线下业务，一块是线上业务，但是线上业务也是为实体机构提供服务，疫情来了，等于是外部力量给我们按下了暂停键。当然，一体两面，我们趁这个时间可以静下心去打磨产品。
因为疫情对公司的现金流冲击非常大的，我预判整个行业六月份才能回暖，为了保证自己活下去，就会涉及到去跟员工沟通：既然大家在家办公，按照原来薪水的一半发放，六月份以后把欠的薪水补上，不拖欠，不裁员。
我认为这个要求应该没什么问题，没想到我们几个比较重要中层干部，提出了反对，甚至提出了离职。大家说领一半工资可以，但还要每天线上会议，对产品进行迭代，就不愿意干。
我一直在外面讲，我最大的骄傲就是我有一个打不散、骂不跑的核心团队，其实事实并不是我想象中那样。很多拿到期权的中层，都不能去配合公司的安排。这让我有了很大的挫败感，对自己的认同也会打折扣。
对于我们这种0~3托育机构来讲，除了资金压力，业务支出，还面临退费的风险，另外也不适合转线上，疫情过去也不会迎来井喷。所以还是面临很大的危机。不管怎么说，这次疫情从这个方面来讲，让我对自己有了更清晰的认知。
03.匿名君+长租公寓
“站在风口上，猪都会飞！”这大概是雷军作为创业教父给创业者们最大的一剂鸡血。但是，你品，你细品！这话问题大了，这不是机会主义么？我认为，到今天，如果大批因为疫情而死的公司，都应该为自己“承认是猪”而买单！
其实，认识雷总的人都知道他是个谦逊的人。怎么会讲出这么不谦逊的话呢？他背后想说的道理是，“每个人都有成功的机会，不是我厉害，就算是只猪，只要站在了风口，都有机会成功。”
雷总这么多牛逼的金句，但你只记住这句，“误导“了多少投机者！
所谓风口论，宏观来说就是经济周期，十年一次大的经济周期，三年一次小经济周期。经济周期上行，也就是年~年，是所谓“互联网思维”大行其道的时代，每个创业者都以手持《互联网圣经》创业创造奇迹为荣。
但正是这样的经济周期上行掩盖下，很多人忽视了自身能力，再辅以资本的加持，常常感觉自己无所不能，分分钟纳斯达克。我们接触很多XX研习社，CEO可能连自己的业务逻辑都讲不清楚，报表都不会看，但是在那些年景，不耽误拿投资、拓业务、上头条、成为猪。正是这样的过程，的确圈养了一群猪。
“风口之下”隐藏了哪些东西？是时候扪心自问了！
用户的真实需求被解决了么？
投入产出比是否符合市场规律？
生意的本质到底是什么？
生意模式是什么？
公司到底靠什么赚钱？
资本真的能帮你的什么？
这个产品做真的有价值么？
没有市场红利了，你怎么救公司？
中国40年改革开放，都是在吃市场红利，一个个吃得肚大腰圆。但是，猪永远是猪，就一定会有待宰的一天。市场洗牌，重新来过，市场是不会讲感情的。
“问苍茫大地，谁主沉浮？”“中流击水，浪遏飞舟？”只有身处其中，才知个中滋味，也唯有“大海航行靠舵手”，才能杀出一条血路。这时候，是看掌舵人能力的时候了！
最后，我还想说，对于疫情抵抗为零的公司创始人，能力不足，以后就不要创业了，一出问题就会裁员的公司，是不负责任的公司，也不会是一家有未来的企业。
没有疫情就不会死了？恐怕是早晚的问题。疫情，只是催化剂，该死的早晚会死。
现金流、抗风险
04.匿名君+旅游短租行业
最大的感受就是，企业对风险的考虑要有新的思考，类似疫情这种风险，这一批企业基本都没考虑过。
这次疫情对企业未来的经营模式，特别是现金流的观念可能会带来改变。从这场疫情来说，大部分服务性企业是只能选择硬抗，所以核心就是现金流，其它风险不是自己能控制的。企业要有更多的现金流来应对这种无法预测的危机。
对于疫情结束后，旅游行业会不会出现报复性增长，只能乐观地期待，但是要做最坏的准备。
05.胡显河+悟空租车+汽车租赁
疫情期间，我们订单量有百分之七八十的损失，但是也没有损失到零，跟餐饮行业损失到零去比，我们还能剩百分之十几，对吧？我觉得已经是很幸运了，只能这样苦中作乐了。疫情之中，没有谁能独善其身。
这次疫情让所有创业的人知道，黑天鹅随时都会来，反脆弱能力很重要。
同时也要有风险防范措施，公司在任何时候都要保留至少三个月以上的现金流，这样不可预测的灾难来临时，不至于惊慌失措。像前两天兄弟连倒闭的消息，就说明没有预留任何现金流，任何一个黑天鹅事件，都可能把你摧毁，只有乐观的心态是不够的。
当然，风险来了之后要第一时间做出开源节流的措施。刚才讲到我们短租业务可能下降了80％，但长租业务还增加了呀，大概50％的上升，有人干脆就租个车出行了，这个是我们预料之外的。
06.匿名君+宠物品牌
最深刻的冲击是对计划中的黑天鹅时间的预估不足，没经历过外部极其严酷的极限挑战。经济下行是个大概率事件，大家都知道可能会出现一些情况，但是像这种极端的情况还是没能预估到。
学到的最大一课是：对现金流的管理更加在意。
07.匿名君+餐饮
最大的冲击就是几乎没有了营业额。最大的感受是，因为公司一直在非常快速的发展，账面现金不多，一直都是靠快速增长的收入支持发展，这是第一次感受到，原来危机可以来得这么凶猛和迅速。总结的经验就是：
1）对于快速发展的公司，还是要有充足的现金储备；
2）在资金充足时和银行建立信用，拿好授信。这次银行授信给了我们很大帮助；
3）这也是一次很好的团队练兵，会感受到团队共患难那种互相鼓励，对公司非常支持，提高了团队的凝聚力。当然坦诚的沟通非常重要，公司的状况，管理层决策的考虑都要充分和一线沟通；
4）加快线上电商业务的进展。
08.石介甫+单立人喜剧+脱口秀
我们的核心是线下演出，大部分收入都来源于此，现在业务基本上完全停滞。也想过一些对策，比如说做直播，或者等大家过了隔离期，拍一些短视频。但短期内，这些对我们的整体业务和收入来讲其实是杯水车薪。
我学到的最大一课是，在可行的情况下，做公司一定要做好万全的准备。主要就是现金流，或者说自己的储备能不能够支持公司在突发情况下把业务扛下来。去年整个文娱市场都不太好的情况下，我们做了一些准备工作，把现金管理得相对谨慎一些，现在看起来都是非常必要的。
09.匿名君+影视文娱
我基本认识的所有动画公司，现在都通知员工大幅度降薪，一般是3到7折，什么时候正式开工什么时候恢复。这还是好的，还有公司直接让员工二选一，要么超过一个比例的员工接受不要工资，要么公司破产，因为大部分公司的账面资金也就3个月的样子，现在已经1到2个月不能正常开工，扛不住了。我的建议是要多存钱，要提高资本抗风险能力。
10.张杰+壁虎汽车+汽车后市场
学到的最大的一课是，注意到企业经营的风险对冲能力提升的必要，这要从多个维度去改进：
1）核心管理层、员工的合伙人制；
2）员工雇佣制往合作制转型，分好利；
3）合作伙伴从零和博弈变共生关系；
4）产业互联网竞争中不追求绝对优势（意味着极高成本和极大风险），更追求相对优势。
11.王卫+生鲜传奇+生鲜零售
最大冲击是人性之美和人性之恶。
学到的最大一课是晴天备雨伞，雨天不怕淋。
12.徐平俊+奥哲+企业服务
我觉得本次疫情感受到最大的冲击就是，从商业的角度看危就是机，你看到这个钉钉，因为疫情这个事情它的数据据说长了两三倍，一夜之间整个数据就全上来了。因此我相信在这样的一个疫情下，很多的行业和领域，尽管有些可能会面临挑战，但是一定会有新的领域成长起来。所以危机有的时候是最大的契机，看你抓不抓得住。
给我的深刻的一课是，做企业一定要有做最坏的打算。刚好我现在中欧创业营，其中好多同学在这次疫情之前是发展的非常好的企业，比如说有做线下教育的，还有一个做餐饮机器人的，本来都发展的特别好，但突然就没有业务了，然后房租以及所有的费用都还得付，压力非常非常非常的大。所以我觉得这深刻的一课就是，你永远都要做好最坏的打算，不知道什么时候就会有新的事情发生。
13.乔松涛+UU跑图+即时配送
这次是一个黑天鹅事件，把我们整个年年底规划的整个方案全给打乱了。这个时候其实对团队最大的考验就是应对这种突变的一种能力。
如果说最最深刻的一堂课是，其实最大的考验就是团队远程办公，如果这个时候处理好的话，其实对公司是一个利好。
对我个人而言，从最开始的焦虑，到愤怒，再到理性就是这样一个过程，而这个过程特别有感触就是：晴天多修路，雨天就会好走一点。
CEO自述精华版01
制图：虎嗅
脆弱与反脆弱
14.匿名君+宠物品牌
最大最深刻的冲击是重新理解了社会文明的脆弱性。我们之前天天吹牛，移动支付多么领先，GDP多么厉害，结果不堪一击。与此同时，人类在无序情况下反映出来的脆弱跟愚蠢，也让人震惊。
但这过程中，我对政府的看法发生了一些变化，我觉得他们做了很了不起的工作。我的祖籍是湖北，我对那里有些了解。我们现在事后去评判是非对错，是没有意义的，要尝试去站在事件当时去理解那些处理才有意义。
从发现疫情到决定封城，到暂停国家活动，一共才20天左右。我们是一个14亿人口的大国家，这不是一般的决定。再加上这个疾病超强传染性和类似普通感冒的症状，加上春节的特殊群聚时期，从一个0万人口的城市爆发，能处理到目前的境况，我觉得已经很了不起了。
学到的最大一课是：公司还是要挣钱，要多渠道的收入，多挣钱。
15.马克+酸橙教育+线上教育
作为初次创业的CEO，这次疫情给我最大的冲击就是，没有想到许多看似发展很好的企业的商业模式非常脆弱，许多创业者对现金储备的意识不够强。
最大的一课就是，突如其来的变故必然伴随着新的机会。当你无法改变现状时，要善于发现新环境孕育的新机会。作为短视频；在线教育行业从业者，我们无疑是幸运的。许多线下教育机构因为疫情的冲击，积极探索线上模式和短视频获客。这给了我们这样在短视频和教育行业深耕多年的公司一个机会，开辟了新业务，赋能教育企业，帮机构打造短视频获客渠道。
16.匿名君+互联网医疗
我觉得对我冲击最大的是国家的应对步骤，无论是封城还是调换主要负责人的岗位，我相信不管是我还是对全世界都会是一个很大的震撼和冲击吧。对企业来讲，印象最深的就是要有在危机情况下的决策能力和执行能力。
17.匿名君+在线教育
这次疫情给我最深的冲击是，认识到了人的生命和一个组织的生命有时候会非常非常的脆弱。
而从中学到的一课，可以概括为三点：第一，不管对内还是对外，都要做到透明；第二，要合作、协作；第三，要以身作则。
18.姚志锋+清峰时代+3D打印
对我最深的冲击是，我明白了社会责任的重要性，但对有些事却无能为力。每一位同事都是公司的基石，然而每一个同事后面也都有一个家庭，公司需要对他们负起责任。
这次疫情给我带来的冲击不只是经济层面上的，很多员工不能按时复工，企业的上下游也有很多没有复工，导致公司的年度计划不断调整。我们谁也不清楚这次疫情到底会持续多久，影响的范围到底有多大。对于我们这样一个创业公司，不断被迫调整公司目标是非常不利的。
这种来自于业务和市场之外的风险给公司带来的挑战，对我来说是最大的冲击。一切都无例可循，一切新的问题都摆在我和公司管理层的面前。但我觉得这对于我们也是一次考验。
学到最大的一课是，我们一定要敬畏自然，敬畏生命，遵循自然发展的规律。作为一个普通人，即便是在今天科技这么发达的情况下，人类在自然面前还是如此渺小和脆弱。我们不应去破坏大自然的法则，而是与大自然和谐共处。
从企业层面来讲，要居安思危，要建立一套应对风险的动态管控机制；同时，越是在平稳的环境中，越要比别人多想一步。
19.匿名君+消费品牌
疫情让我受到最大冲击的，是发现平日里我们习以为常的一切都有可能随时停止。从上班生产、看病吃药，到家人团聚到吃饭、喝咖啡这种生活里的小确幸，其实都有可能瞬间停摆。
而我从中学到的一课是，极端时刻必须下定决心，快速反应。
20.王俊煜+轻芒杂志+内容行业
对我来说最重要的一课是：经过这次疫情，让我意识到有品质的内容对整个社会的重要性，它可以帮助人们理解真相，理解这个世界的运作方式：“我们应该尽可能接近、理解真相，哪怕真相很残酷。”
21.匿名君+生鲜电商
这次疫情给我最大的冲击是，感觉一个企业，特别像我们这样的一个民生创业公司，要有很强的快速反应能力，要有很强的供应链能力，要有很强的在困难时刻的动员能力。
学到的最大一课就是，供应链的能力其实就是要把一切不确定性变成确定，尤其是在极端恶劣的环境下或者极大的需求下，这一点就特别考验生鲜公司。第二，在恶劣环境下和极端条件下的这种反脆弱能力，就是可以迅速的发现不足，倒逼自己的团队去改变和适应，提升自身的能力。
看到机会
22.许星+上手快业务耳机+智能硬件；SaaS服务
在这次疫情中，我学到最大的一点，也是我认为CEO必须具备的一点是：在危机中，哪怕是用放大镜都要找到机会点。
以我们的自身案例来讲，从危机开始，宣布线下门店禁业至今，我们也是没有收入的。虽然的确在短期内对我们造成了很大的影响，但是如果从长远来看，可能带来的机会更大于危机。因为当线下门店关闭的时间越长，员工的技能以及状态的保持就越困难。如何能够在复工的时候迅速将门店一线员工的状态快速恢复是大多数线下企业面临的痛点。而这正是我们的机会点。
在我看来，“危机”都是双向的。没有突发事件的时候，要面临竞争带来的危机，出现突发事件的时候，则是面对突发带来的危机。而对于大部分CEO来讲，太过于
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