吉利汽车对管理会计的重视和利用，成为在大环境不利的情况下赢得行业竞争的重要利器。吉利控股集团CEO(原CFO)李东辉因此荣获PCMA首批特级管理会计师，而继任者戴庆依然坚定地走在这条路上。
对于汽车巨头们而言，关于未来的战争已经打响。在这场未来战争中，技术是决胜点，而技术研发的资金投入则是关乎这场战争能否胜利的关键所在。吉利汽车集团宣布，在年之前投入亿人民币，用来完成“智能吉利”战略。一个庞大的体量和巨额的资金投入，考验着一家企业的财务管理能力。对于吉利汽车集团来讲，这也是其新任领导集体中最重要的课题。李东辉
吉利控股集团CEO（原CFO）PCMA特级管理会计师财务部门既是职能部门也是战略部门。在吉利战略的实施过程中，几乎任何环节都离不开财务的支持。
——李东辉
兵马未动，粮草先行。
吉利汽车的神经系统和造血系统是否已做好准备，助力企业顺利实现战略？年实现EBIT（息税前利润）超8%如何完成？未来5年研发投入亿的资金从哪来，怎么花？吉利财务体系如何高效运作，确保全力服务于业务部门？巨大投入与花销背后的风险如何管控？财务部门与业务部门如何高效合作避免内卷？一家超过5万人的大企业财务人才体系该如何培养和构建？在这样的大环境下，一位极具战略眼光、战略定力和全局观的CFO或许成为一家现代车企开疆拓土的充分且必要条件。值得一提的是，财务体系被誉为一家企业健康发展的神经系统，而现金流则是血液。这两大要素在现代企业架构中的重要性不言而喻，这也将CFO这一角色的重要性提升到另一个战略高度。本期人物为吉利汽车集团高级副总裁兼CFO戴庆，内容不仅包含这位少壮派高层对目前汽车行业的理解，也包括关于企业财务与业务运营和变革下机遇的全新样本。业财融合是吉利生而必须的财务观戴庆就是标准的吉利汽车原生型高级人才的代表。从吉利最初的豪情时代开始，戴庆一直在吉利汽车的财务及经管体系内任职。吉利汽车不走寻常路的发展轨迹和发展速度，同样造就了一大批知识、经验积累速度爆棚，能打硬仗、善于从战略高度审视工作的财务干将。戴庆最基本的财务观，就是业财融合。从年进入吉利汽车担任财务工作开始，吉利的财务氛围就是财务必须了解业务，甚至要站在比业务更高的层面上理解业务。这是吉利汽车的初始设定和发展道路决定的。在戴庆看来，吉利的财务思路，从来都是对接全球化的思路。而业财融合，是企业全球化的基本要求。财务则必须从一开始就站在与集团一致的高度上，来驱动公司向正确的方向运转。如果没有一支精熟业务的财务团队，企业发展理念的落地就会变得低效。以财务专业教育背景进入吉利，年，戴庆被派到成都负责吉利成都工厂项目，那一年他24岁。当年在被派往成都时，戴庆作为财务部部长在业务层面支持工厂的建设和运营工作，当年的中国汽车市场，论品牌、论产品，都很难与海外品牌抗衡。在生产研发等方面的投入要考虑营收平衡，为了能够控制采购成本，带领团队做了很多财务管控的创新。比如工程量清单招标的方式，这是财务部跟工程部一起去构建的。这样就有效将投资控制在预算和合同以内，成都基地也以最少的投资创造了高效益。后来，戴庆又将这一经验推广到全集团，并推行基建工程、重大装备端到端的全业务流程DOA审批权限，以财务预算管理为主线，查缺补漏，打通了各环节的壁垒。从前期的立项、采购需求，到招标后签订合同，再到项目验收后的付款与决算，戴庆建立了全环节、全流程的投资把控体系，并派驻财务BP进行业财融合。特别是实行招标控制价机制，协同业务部门根据市场变化，不断对标分析，对集团资本开支进行指导和控制，合理降低了集团固定资产投资成本，大大提高了效率。在戴庆看来，基于用户获益为基础的各方多赢，就是吉利财务部门的计财逻辑。说到投资，戴庆认为，财务应该像血液一样渗透到公司的每个部门，无论是融资，还是内部的预算释放，财务体系要融入到具体的业务中，跟业务部门一起制定相应的落地执行计划，从而实现各方资源的匹配，满足部门需求的同时，再做好开源节流的工作。财务部门需要对各业务板块、上下游，乃至市场状况等非常熟悉，才有可能通过财务杠杆来带动各方，最终达成这种非常极限的多赢，并且保障企业的利润水平。财务成为吉利各部门以及产业链之间的精密血管。汽车业务中最懂财务的人“财务里最懂业务的，业务里最懂财务的。”这是80后CFO戴庆对自己的评价。传统意义上的CFO是整个组织内部财务能力最突出且视财务数据指标为信条的人。当然，在公司发展的不同阶段，对于CFO的业务意识有不同的匹配方式，但要想做到基业长青，CFO也要有很强的企业使命感和清晰的战略视角，站在财务指标和业务之间寻求平衡且可持续的发展模式，而不是一味的追求营收和成本之间的固化关系。部门间的协同效率影响着资金的使用效率。降低成本是企业核心竞争力的体现。这个话题要以平台规模、协同效率为维度展开讨论才有意义。作为CFO，戴庆十分清楚，只有把品牌溢价做上去，才能从根本上不断提升企业的财务表现，如果一味只强调数字层面的降本，这种业务导向难免会在某些执行层面导致有损于品牌或产品品质的决策出现。在资金投入方面，对于一个正处于品牌上升期的中国品牌而言，品质口碑的积累就是品牌溢价的支撑，也是重要一面。但这样的财务意识并非一蹴而就。年，戴庆从成都公司进入集团工作，作为当时CFO的助手开始涉足集团层面的财务工作。随着吉利汽车的规模不断扩大，品牌、产品线日渐丰富，工厂也越建越多，对于集团财务而言，原有的财务管理模式难以支撑未来庞大的财务运作。也是那时，时任财务管理部部长的戴庆亲身经历了一次业务转型，控股集团和子公司的财务按战略财务、管理财务和贡献财务进行调整，从而实现最优的财务资源配置。相比原有的传统财务模式，战略财务可以在税务管理、税务风险控制、税务规划等等方面支持多个子公司的财务业务。集团陆续成立的项目财务部是针对在产和在研的产品，通过管理会计和项目财务的办法，对集团的投资和财务模型进行管理。除了几项常规财务指标外，作为CFO，戴庆同样也转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszlff/595.html
